Revendo a estratégia: mãos à obra


O desenvolvimento desta atividade é um processo com cerca de 5 ou 6 etapas e gera um produto que são as agendas de acompanhamento: do CEO/Diretor Geral, do Conselho de Administração quando se trata de uma grande empresa e da Diretoria para as pequenas e médias empresas.

Em geral um Especialista interno ou um Consultor realiza a maior parte do trabalho árduo e profundo que é o Diagnóstico, buscando as respostas para as perguntas como:

  • Qual é a situação atual do negócio? Qual o futuro da empresa se nada mudar?
  • O que, no ambiente do negócio ou na sociedade, exige (ou permite) a criação de uma nova estratégia? O que se tornou obsoleto na atual estratégia da empresa?
  • Como outras organizações estão reagindo às mudanças no ambiente do negócio?

Estas respostas são discutidas e validadas junto a equipe gerencial e, a partir delas, o Conselho/Diretoria define as diretrizes para a nova estratégia: crescimento e retorno mínimos esperados, posições competitivas a serem conquistadas ou defendidas, por exemplo. Com essas diretrizes, o Especialista/Consultor pode conduzir uma dinâmica com o CEO/DG e sua equipe, adequada à situação e ao desafio estratégico enfrentado, da qual resultará uma nova formulação estratégica.

stock-photo-light-bulb-with-business-charts-116217553Algumas técnicas/dinâmicas particularmente poderosas incluem: scenario planning, vision engineering, wargame e goal-setting. Cada uma dessas técnicas aplica-se melhor a algumas situações, ou desafios estratégicos, e menos a outras. Cabe ao Especialista/Consultor decidir a mais adequada à situação de sua Empresa/Cliente. Finalmente, o resultado do trabalho da Direção é usado como insumo para que a equipe gerencial elabore um plano de ações que garanta a implementação da nova estratégia e o “pacote” completo – Estratégia e Plano de Ação – é apresentado, discutido e aprovado no Conselho.

Tudo parece muito simples, agora que temos as etapas e papéis bem definidos, mas nem tudo acontece como o planejado quando nem todas as variáveis tenham sido contempladas.

Me atenho agora ao fato de eventualmente a Empresa não ter, por exemplo, em sua cultura o hábito de fazer este tipo de exercício, ou em ter uma equipe jovem oriunda de um processo de reestruturação, ou um equipe heterogênea em termos geracionais ou ainda uma equipe com diferentes vivências (culturas) criando um cabo-de-guerra com múltiplas pontas.

Se você identificou sua Empresa nas situações que acabo de citar ou em alguma situação particular, como fazer parte de um processo de aquisição ou fusão, ter um Especialista ou um Consultor para a condução deste processo não será o recurso mais adequado para sua realidade, o que frequentemente leva a um relativo fracasso.

Cabe nestas situações a presença de um Tutor, um profissional sênior com características muito particulares, que será responsável por conduzir o processo, adicionando suas experiências, apontando as necessárias ações de capacitação, facilitando a comunicação entre equipe gerencial, Conselho/CEO/DG/Diretoria, promovendo o amadurecimento e criando um espírito de corpo desta para que ela seja aderente à proposta a ser levada adiante.

Tendo o Tutor atingido seus objetivos a empresa terá em mãos uma equipe preparada e consciente dos desafios, oportunidades, riscos, forças e fraquezas a serem enfrentados.

SUGESTÃO DE LEITURA: REVENDO A ESTRATÉGIA: o papel do Tutor , REVENDO A ESTRATÉGIA: quem envolver ?

Valmir Mondejar  mais sobre….   21/08/2013

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