Revendo a estratégia: quem envolver?


A estratégia da sua empresa está se tornando uma propriedade coletiva. Em tese, a responsabilidade pela estratégia do negócio pertence ao Conselho Administrativo, quando existe, mas é claro que ninguém melhor do que o CEO/Diretor Geral e sua equipe para formular e propor uma estratégia para discussão e aprovação pelo Conselho.

O número de envolvidos no processo de discussão da estratégia só tem aumentado nos últimos anos. Ele pode chegar, nas grandes empresas brasileiras, em torno de 15 executivos que respondem ao CEO/DG. Como envolver todas essas pessoas, e suas visões, experiências e opiniões sobre o negócio, no processo de criação ou revisão da estratégia?

Antes de me debruçar na elaboração desta resposta, devo precisar: eu não estou me referindo ao processo anual de “planejamento de longo prazo”, que em geral antecede o planejamento orçamentário do exercício seguinte. Me dedico a analisar aquelas ocasiões em que é necessário rever os rumos do negócio, seus pilares competitivos e, é claro, os objetivos de longo prazo. Em suma: formular uma nova estratégia para o negócio.

Uma dupla abordagem

Normalmente as empresas optam por uma das duas abordagens:

  • conduzir internamente um exercício de planejamento, envolvendo o maior número possível de executivos e áreas, ou
  • delegar essa tarefa para uma área de planejamento ou para uma Consultoria para formular e recomendar uma nova estratégia à equipe gerencial e ao Conselho/Acionista.

stock-photo-light-bulb-with-business-charts-116217553A primeira opção, além de exigir um grande investimento de tempo da liderança, geralmente escasso, sujeita a equipe gerencial ao risco de um confronto de opiniões com o Conselho/Acionistas/Diretoria.

A segunda opção demanda bem menos tempo dos executivos e é mais segura: o executivo responsável pelo planejamento, ou o consultor, é quem explica e defende a estratégia recomendada, primeiro para a equipe gerencial e depois, com o aval do CEO/DG, para o Conselho e Acionistas. Em compensação, o produto final dessa segunda abordagem, por melhor que tenha sido o trabalho do consultor ou da equipe interna de planejamento, apresenta algumas sérias limitações:

Consistência: a participação nas análises e discussões gera um entendimento detalhado das mudanças requeridas pela estratégia. Na melhor das hipóteses os planejadores ou consultores conseguem transmitir 80% desse detalhe aos executivos que implementarão a estratégia. Na comunicação aos gerentes, mais 20-30% do conteúdo se perde. Em pouco tempo as iniciativas começam a se desalinhar e sofrer adaptações incompatíveis com o objetivo das mudanças.

Comprometimento: por mais que os executivos discutam as razões e implicações das recomendações, eles nunca terão o mesmo grau de comprometimento que teriam, caso tivessem participado da formulação estratégica.

Flexibilidade: quando se contrata consultores ou mesmo, devido a crescente rotatividade de executivos, quando se usa uma equipe interna, perde-se a memória necessária para pensar eventuais necessidades de ajustes na estratégia. Formular uma estratégia é um exercício de integração: um motorista capacitado pode dirigir, mesmo sem saber como o carro foi montado mas quando é necessário um reparo é preciso chamar um mecânico. Quando o ambiente de negócios muda, que é o cenário mais provável, é difícil ter clareza das implicações das mudanças para a estratégia do negócio.

Com alguma frequência sou chamado a desenvolver projetos de estratégia e a conclusão do diagnóstico do processo anterior de definição estratégica é que a equipe gerencial teve um envolvimento de média intensidade e os resultados foram medíocres. Em geral, a resposta está entre os limites máximo e mínimo, raramente nas pontas assim como a satisfação do Conselho/Acionistas e CEO/DG.

Fica claro que as duas abordagens clássicas não são capazes de produzir um resultado que atenda todas as exigências: de custo (tempo), de evitar choques culturais entre a equipe interna e o Conselho/Acionistas/CEO/DG e que todos tenham se apropriado da formulação de estratégia.

Se você identificou sua Empresa nas situações que acabo de descrever, se você é algoz e vítima por ter adotado um das duas abordagens clássicas ou ainda por nunca te-las adotado, cabe nestas situações a presença de um Tutor, um profissional sênior com características muito particulares, que será responsável por conduzir o processo, adicionando suas experiências, apontando as necessárias ações de capacitação, facilitando a comunicação entre equipe gerencial, Conselho/CEO/DG/Diretoria, promovendo o amadurecimento e criando um espírito de corpo desta para que ela seja aderente à proposta a ser levada adiante.

Tendo o Tutor atingido seus objetivos a empresa terá em mãos uma equipe preparada e consciente dos desafios, oportunidades, riscos, forças e fraquezas a serem enfrentados.

SUGESTÃO DE LEITURA: REVENDO A ESTRATÉGIA: o papel do Tutor , REVENDO A ESTRATÉGIA: mão à obra !

Valmir Mondejar   mais sobre…. 

   

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Um comentário sobre “Revendo a estratégia: quem envolver?

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