A urgência do desenvolvimento de talentos e líderes


Nos últimos anos, escutamos muito sobre sustentabilidade, principalmente de seu aspecto ambiental. Porém, neste artigo, gostaria de levar a reflexão para outra direção: que tipo de ações precisamos para que as empresas possam olhar o tema e projetar um crescimento sustentável por meio de seus colaboradores?

Segundo pesquisa de 2012 (The State of Human Capital 2012: False Summit, McKinsey&Company), nos próximos anos enfrentaremos desequilíbrios significativos na oferta e demanda por pessoas com níveis de habilidades diferentes, que irão reformular drasticamente o mercado de trabalho. O estudo revela um panorama preocupante para 2020:

1. Apesar do aumento das taxas de conclusão de curso superior, os empregadores inseridos em economias avançadas poderão enfrentar uma falta de quase 20 milhões de universitários qualificados no mercado de trabalho.

2. Faltarão mais de 40 milhões de empregados com qualificação média, de grau secundário e profissionalizante.

3. A força de trabalho das economias avançadas pode chegar a ter 35 milhões de colaboradores sem formação universitária a mais do que os empregadores necessitam. Adicionando os países subdesenvolvidos, o número tende a superar a marca de 90 milhões.

stock-vector-newsletter-template-subscription-form-vector-illustration-182797193A necessidade de as empresas gerenciarem seus talentos para reter as pessoas certas torna-se, portanto, cada vez mais fundamental para o sucesso e a sustentabilidade. Pesquisa global da IBM com CEOs (2012) mostra que, na visão dos presidentes, a principal fonte de valor econômico sustentável é o capital humano (71%), seguida de relacionamento com clientes (66%) e inovação (52%).

Em outras palavras, teremos cada vez menos talentos e mais profissionais com baixas qualificações. Assim, em uma economia global – na qual o trabalho entregue é intangível, por ser majoritariamente intelectual –, faz-se urgente começar a desenvolver pessoas com vistas no longo prazo.

No Brasil, estamos pagando excessivamente caro pelos talentos e pelas competências básicas. Por quanto tempo esse sistema artificial pode funcionar? Ao observar o turn over em muitas empresas, vemos uma realidade assustadora.

Sustentabilidade do capital humano

De que maneira, portanto, uma empresa pode se centrar na sustentabilidade de seu capital humano? Seguem algumas ideias e reflexões:

1. As áreas de Recursos Humanos e de negócios devem estar mais próximas. Em muitas multinacionais, os diretores de RH integram o Comitê Executivo, com voz e voto iguais aos dos demais membros – assim, todos os assuntos ligados às pessoas são tratados de forma estratégica. Quanto mais o RH identificar resultados financeiros de seus investimentos, mais orçamento conseguirá aprovar. Logo, é necessário que as empresas tenham pessoas combackground de negócio, mas também de psicologia organizacional.

2. De acordo com pesquisa feita entre diretores de Recursos Humanos de clientes da D&A Consulting, o RH ainda é subdesenvolvido no Brasil (se comparado, por exemplo, com Europa, Estados Unidos, Austrália e África do Sul, onde a psicologia organizacional tem uma história mais longa). No contexto geral, muitos profissionais da área não possuem uma formação sólida em psicologia/sociologia das organizações, avaliação e desenvolvimento de potencial humano ou psicometria – ciência que ajuda a medir os fenômenos psicológicos dentro do ambiente corporativo.

3. Na maioria das empresas, não existe descrição de cargo nem competências corporativas para guiar os processos de RH. Além disso, os programas são desconectados da estratégia corporativa de médio e longo prazo, e as avaliações de desempenho carecem de objetividade, pois não levam em consideração as possíveis movimentações internas.

4. A referida pesquisa – baseada na ferramenta de perfil profissional Wave –, com mais de 550 gestores, mostra os seguintes dados sobre o perfil do executivo brasileiro, comparado ao verificado em outros países:

a) Autopercepção muito positiva: o executivo brasileiro acredita ser melhor do que os outros e carece de uma visão realista sobre seus pontos de desenvolvimento.

b) Pensamento menos focado e carente de objetividade: segundo executivos estrangeiros, o brasileiro despende muito tempo para tomar decisões, enxerga problemas menos relevantes e, durante as reuniões, discute detalhes em detrimento da agenda. De acordo com estudo sobre equipes multiculturais, publicado em outubro de 2007 na Harvard Business Review Brasil, a diferença entre culturas quanto à tomada de decisão é enorme, sobretudo em relação à rapidez e ao volume de análise exigidos. Os executivos brasileiros apresentam menor capacidade de resolver problemas sob pressão.

c) Criatividade: nossos executivos são vistos como muito inovadores, capazes de proporcionar soluções flexíveis para os problemas com seu “jeitinho brasileiro”. Entretanto, muitos estrangeiros questionam a eficácia desse “mecanismo de adaptação”, sobretudo no que concerne ao cumprimento de prazos e ao comprometimento com os objetivos das organizações.

d) Muita comunicabilidade, pouca objetividade: os executivos brasileiros destacam-se pelo foco nas pessoas e a capacidade de trabalhar em equipe, criar ambientes agradáveis e de se comunicar, devido a sua extroversão característica. Contudo, são vistos como menos objetivos no discurso. Em outras palavras, proporcionam bons ambientes de trabalho, mas pouco eficientes. Além disso, a falta de domínio de outros idiomas também é um fator impeditivo da boa comunicação.

e) Aparente habilidade nos primeiros contatos sociais: apesar dessa impressão, frases como “me liga na semana que vem” ou “vamos tomar um café”, muitas vezes, no Brasil, não contemplam o desejo de que isso, de fato, se concretize; quando alguém quer pedir algo ou algum favor, raramente vai direto ao ponto e desperdiça um grande tempo até alcançar sua verdadeira finalidade. Na realidade, construir relacionamentos duradouros no Brasil pode ser até mais difícil do que em outros países.

f) Flexibilidade: como o Brasil ainda é um mercado em construção e expansão, há muito por explorar, e as estruturas corporativas precisam dessa maleabilidade para competir nos mercados internacionais. Porém, o “jeitinho brasileiro”, em excesso, pode se converter em comodismo e negligência.

g) Descuido com prazos e horários: recorrente ponto de descontentamento dos executivos estrangeiros que trabalham no Brasil.

h) Determinação: as pesquisas qualitativas apontam que, apesar da determinação e garra para perseguir objetivos e procurar oportunidades, os executivos brasileiros falham no comprometimento com a organização. Segundo estrangeiros, os brasileiros parecem estar mais preocupados com os objetivos pessoais e em “levar alguma vantagem” do que propriamente com o alcance das metas corporativas, a não ser que haja benefícios e recompensas atrelados.

i) “Vestem a camisa”: quando um brasileiro se identifica com os objetivos e valores de uma empresa, seu compromisso é muito maior que o de seus pares na Europa ou outros lugares do mundo.

Diante desses apontamentos, pode-se concluir que os maiores gaps para os executivos brasileiros, hoje, estão na gestão de pessoas, liderança e visão de negócio. As “falhas” podem e devem ser eliminadas para que o Brasil continue com seu plano de crescimento econômico. E a melhor forma de trabalhar esses aspectos seria, justamente, aproveitar os pontos nos quais o executivo brasileiro se destaca dos seus pares estrangeiros: flexibilidade, adaptabilidade e extroversão.

É importante frisar que traçar perfis é uma tarefa dinâmica, uma vez que, em mercados globais, as características e estilos estão sempre em transformação, devido às relações interculturais. Assumir e compreender as idiossincrasias são os primeiros passos para diminuir conflitos e otimizar o desempenho das equipes. Outro passo seria implementar programas e processos de recrutamento (pessoas certas no lugar certo), além do desenvolvimento e gerenciamento de talentos de forma mais consistente e relacionada com as áreas de negócio e a sustentabilidade.

É fato: dentro das empresas, o que garante sustentabilidade ao negócio são as pessoas.

por Barbara Toth, diretora geral da D&A Consulting, consultoria especializada em avaliação comportamental para o ambiente de trabalho, professora de Psicologia Organizacional no Insper e especialista em ferramentas de avaliação – publicado por Idéia Sustentável

SUGESTÃO DE LEITURA: Elder Mine

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Um comentário sobre “A urgência do desenvolvimento de talentos e líderes

  1. Este artigo aponta e comenta dados de 2012… e fala da falta de pessoas qualificadas em certas posições nas organizações (privadas) brasileiras. De fato, tanto os dados quanto ao assunto tornam-se atuais no Brasil, simplesmente pelo de fato alguns “comandantes” ainda pensarem e agirem de forma que não contemple o tema deste artigo. Investir em qualificação e em profissionais já qualificados é uma forma de atingir os objetivos e metas traçadas pelas organizações, independentemente se o profissional possui ou não idade e experiência de mercado.

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