O executivo sênior e o paradoxo do “overqualified”


Um tema presente para uma parcela da população que não para de crescer: há muitos anos deixamos de ser um País de jovens, todos as pesquisas há anos indicam isto. Enquanto isto, as organizações reclamam a falta de pessoal qualificado e os profissionais em fase de amadurecimento se ressentem da pressão. Um artigo que trata também do "custo Brasil": quanto foi investido em recursos próprios, governamentais e da iniciativa privada, para educar e capacitar uma legião de profissionais que o mercado insiste em não utilizar? BOA LEITURA!

O que é “paradoxo do overqualified”? Um processo seletivo “investiga” certos critérios em um candidato: formação acadêmica, experiências anteriores, competências específicas são alguns destes critérios mais comuns, no sentido de freqüência. Eventualmente, um profissional sênior que supera estes critérios iniciais ( em alguns casos, substancialmente ) pode apresentar sua candidatura por diversas razões ( ex.: repatriação ) e ser rejeitado como “overqualified” ( super qualificado ) para a posição. O paradoxo acontece: a empresa recebe a candidatura de um executivo sênior “super qualificado” para a posição e a rejeita por razões “especiais”.

11208f4Qual a justificativa corrente para rejeitar um candidato “overqualified”? Não existe nenhuma pesquisa suficientemente séria e profunda a respeito, tabulando com segurança as razões da rejeição ( e, provavelmente, nunca existirá ). Somente é possível especular: perfil sócio-econômico do candidato super qualificado diferente do “perfil desejado”; receio que as demandas do executivo sênior serão maiores do que a empresa pode suportar; perspectiva reduzida de aderência ou motivação pelo cargo ( por “downgrade” de funções, por ex. ); dificuldades de relacionamento com equipe mais “júnior”; etc.

Uma candidatura “overqualified” deve ser descartada sumariamente? O rigor da aplicação dos critérios de julgamento em um processo seletivo pode resultar no conjunto de candidatos com “perfil” adequado. Contudo, estes “limites” podem ser flexíveis. Já se debateu o suficiente sobre a performance diferenciada do executivo sênior “super qualificado” e a conclusão é inequívoca: o provável desempenho superior compensa qualquer esforço da empresa contratante, por maior que seja, em receber um funcionário “overqualified”. Outra possível vantagem é o efeito “hit the ground and running”, i.e, a integração é muito rápida e os resultados de desempenho podem aparecer imediatamente. Então, uma candidatura “overqualified” não deve ser descartada: pode ser avaliada com atenção redobrada.

Existem “riscos” na contratação de um executivo sênior “overqualified”? Existem, como em qualquer contratação: julgamentos precipitados e confusos ( de ambos os lados ); “on-boarding” mal feito; excesso de autonomia ou seu contrário ( autonomia restrita ); competências “laterais” do candidato insuficientes ( ex.: pouca “inteligência emocional” ) ou incapacidade da empresa contratante em lidar com “novas” competências ( ex.: capacidade do executivo sênior em inovar processos estabelecidos ). Contudo, estas possibilidades, ainda que plausíveis, não podem ser colocadas à frente do processo de avaliação. É necessário reconhecer a tremenda capacidade de adaptação do ser humano e a profundidade das suas motivações mais importantes. Trabalhar e produzir, e se realizar através disso, é uma delas e esta afirmação já está consagrada.

Como empresário, cedo aprendi uma frase: “Jamais contrate alguém que vale um dólar se você quer uma empresa de um milhão de dólares. Contrate quem também vale um milhão de dólares.” Penso que esta frase pode ser adaptada como uma interpretação positiva e, ao mesmo tempo, como forma de evitar o “paradoxo do candidato super qualificado”.

Roni Chittoni – Consultor sênior para recrutamento executivo, via LinkedIn

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